【能力短板】AMZ 100 W $ （56）

这篇文章分两部分，第一个是我想概括性得表达一下自己在广州半年和最近学习即了解到的一些方法论&案例，还有多次很朋友交流后的感受。

第二个就是惯例的亚马逊十道QA，答案全部是我手写原创的，不一定对相互参考，也有一些朋友给了我反馈，而且我看到不止有运营，广告，黑科技，还有开发上的问题，且对我而言更加陌生，所以我认为自己有必要认真做每天写作业的功课。

前两天我就有个梦是忽然考试快到了，而我还在开始预习新课本，内心一阵恐慌就是当下的感受，一方面感觉自己来广州半年了好像啥也没干，另一方面似乎又真的做了好多东西，包括供应链，学习选品，写作文章，复盘日报，现货产品，做货方案，交流分享，观察讨论等等。

我可以量化方法论，也见识到很多人的案例，理论上的课程知道不少，圈子也参加了许多，但是最终要看结果，其他都不作数，这就好比不看你避免了多少亏损，只看你获得多少业绩一样。

这半年来也有一百多篇文章了，我都是很用心地写，说实话我自身的变化也感受得到，一个有点令人伤心的事实是，刚开始我自信满满，现在我开始意识到困难和短板，当然从另一个方面来说，这也算个好事情，有门槛有难度那就是护城河，这说明我做成了别人也很难进来。

今天跟这个工厂卖家朋友讨论，真的有同感，他是原话是即使给你相同的新品也不一定做起来，我的感慨是哪怕同样的方法论别人也都做地参差不齐。

他是做眼镜的，在亚马逊上头部链接基本都是亏损的，自己亏了几十万也没干上去，现在准备换其他类目做，身边有比较多的工厂和资本卖家，算是新手进场拿几百万练手，这就不是我能及的了。

我的理解是凡事呈正态分布，资本型+新手都是比较少数，大部分还是中小微企业。

再多的案例都是道听途说，再好再坏都是别人的，核心是我们自己如何突破？

我觉得放低预期是一回事，努力出来的结果是另一回事。态度是有的，行动也要跟上去。

做亚马逊总感觉一个产品起来了，那么所有的努力和亏损都不算白费，利润十块钱的东西是薄利多销，成本十块钱的东西要看售价多少，有些人是追求做大GMV，有些人就想着要利润。

因此延伸出来了几种模式，第一是高毛利低销量，月销一两千个，成本三二十块，利润七八十元，这是我当下最想达到的状态。

第二是超级厉害的产品，几乎不依赖运营，无论是二十元卖四十美金，还是五美金自动广告日销过百单，这种需要对产品和市场深刻的洞察，如何抓取与满足客户需求和划分细分市场与做价值超越，它要求的不单是技能的纵深还有经验的积累。

第三种是超级高客单价，月销百单就很厉害了，一单成本在两三千元，利润在四到九千元，一方面需要超级多店铺，因为FBM是最合适的配送方式，那么绩效就的比较高风险的问题，另一方面是有海外仓或者国外华人处理比较好，已经有工厂发送一两百个货到国外代理发货的案例了。

第四种是...呃不说了，反正这些就是谈资，讲再多也没用，我就深入研究第一个做好就行。

另外我讲一下最近出现了挺多版权侵权变狗的问题。

我不想讨论什么攻击方式，只是想说一下如何防守和自救。

如果在有可能的情况下，即你这款产品是印钞机，已经有起色了可以赚钱，或者本身是长线产品投入很多预算也足够，那就尽可能去注册国内外的版权和专利，还有独立站也注册好品牌域名挂好产品链接保持有效。

如果你遇到了版权起诉的情况下，目前是尽可能先准备下前面的材料，同时写POA，以及找律师去写DMCA，如果你不知道这些代表的是什么含义，那么你可能是个新手，或者是没遇到过，如果你自己上心，那么去谷歌模板吧，互联网上有很多，这个只有自己费事整理。

有朋友批评我说没有自己的思维，翻看了下两个人的共同群聊发现就三四个还大部分是死群，想反驳觉得算了，说对方批评地很好，我想进一步听一下。

目前来看我认为还是结果最重要，他是个非常厉害的后起之秀，有很多我值得学习的地方。

接下来就是持续努力，一步步达成目标。

21. 如何进行店铺诊断？列出不低于10个以上诊断指标，店铺诊断和市场诊断及产品诊断分别是什么又存在什么关系？诊断后对好的SKU和不好的sku分别如何处理？

1 ODR 2 IPI 3 A TO Z 4 VTR 5 CHARGEBACK6 return report 7 ACCOUNT HEALTH 8 FEEDBACK 9 VOC 10 PERFORMANCE 

 店铺是看整个指标有误违反亚马逊规则和运营状况市场诊断是看产品的竞争力和进一步发展空间及后后续运营策略产品诊断是看库存，评论，销量，广告数据CPC CTR COV ROI ACOS 

如何定义好的SKU？引流SKU不赚钱不代表不值钱，FEEDBACK的SKU又是另一个战略层面，最后这个问题没头没脑，一般来说不是好的扩大不好的清仓么，但是没有统一的战略战术规划和详细的产品店铺和资金供应链情况这不是瞎扯么。

    22.如何控制爆款的运营节奏？爆款的运营流程是什么？快速打爆和龟速打爆方法和原理分别是什么？请分别解析并对下图排名原因进行反推和销量预测。

短期爆款已死。运营节奏：在你不缺货，资金链跟得上，攻击防卫资源拿得住的情况下，按照SOP流程走，只是现在大卖家都挂了，这个事件是谁都不想要的。所以我认为最佳可控的节奏是肯定会出岔子那就及时补上。

在不谈资源条件的情况下说流程都是耍疯。假设十万启动资金，五万库存，一万广告费，那还要看产品切入的市场有无空间，对手几万个评论那就压根没得打。不追求爆款，但是如果做，那就承担亏损风险。爆款的核心是GMV， 高销量，低利润，前期亏损，迎合潮流。暂不谈产品，则运营推广耗费多数， 初期先把基本功做好：视频，图片，链接，QA，评论，店铺，POST,文章，群组，网红，站外等准备好，其次是广告关键词，预算，词组，表格数据做好，最后是观察市场反应，差则补，好则提报LD BD DOTD，库存+物流超额跟上。快速则急功近利，龟速则正常情况。快速的方法就是烧钱+风险+亏损测试+资源厚积薄发，龟速就是长期主义稳扎稳打佛系运营，方法取决于个人经验+技能，原理就是熵增+动能+热能。以上是瞎扯，具体情况具体分析，没有赚钱暴富秘籍。 

排名原因反推： 评论，2017-2020，三年积累67个评价 2020年有疫情，户外类产品大盘下跌 高客单价产品，市场本身就小，排名一直在几万上下 评分持续下跌到3.9分还在销售，说明客户+质检没到位，产品本身问题容易出现，链接生命周期快到尽头 2020年03月销量暴涨原因，市场竞品缺货，因为刚过完年，很多公司人回不来，物流时效+价格翻倍，这个产品的库存比较多，就持续热卖，虽然分数比较低。 后续竞品库存上来，该产品必死无疑，不过库存也卖差不多了，评分越来越差，生命周期已到尽头。

    23.做了1年以上的排名低于5万名的产品还能利用龟速打爆方法打爆，那么这个产品在开发和运营上面分别应该符合什么样的条件请解析。

开发：有独特性优势，功能独一无二，但属于小众需求

运营：产品质检+售后维护合理，评分不低于4.5，完全白猫打法

    24.滞压货和店铺业绩、利润均有什么影响？如何分配这些利益？如何清货（列出3种以上方案），如何控制滞压货的数量？

滞压货跟滞销库存还有点区别，前者可能是物流问题导致一部分库存滞压，后者完全是产品销量问题。店铺业绩低迷，利润逐渐拉低，因为还有仓储费。

分配利益？不应该是分配成本么，开发占30%，运营承担70%清货：站外群组，在分析产品特性的情况下，如果有可能（独特优势）可以试一下网红营销在看市场竞品瓜分程度，如果有可能（CPC和转化OK），那就测试广告费翻十倍控制滞压货，物流延迟顶多再多发一票日销量的20-40库存比较合理在日销减半的情况下，禁止发货，五分之一的库存用来做网红营销/站外放单/赠送活动

    25. 运营管理中如何预防断货？断货后如何处理？断货有什么危害？并谈谈你对运营管理和爆款打造的看法。

物流延迟则再发一到三票，销量高涨持续一周则翻三倍库存加急，五倍库存海运，并准备清货手段

日销暴涨则跟倍数同步库存，供应商做货周期长要么囤十倍货要么看市场情况择其他供应商要么涨价断货后只能发货，也可以自发货顶替，也可以海外仓调用，也可以独立站销售断货则产品流量清零，所有计划全盘打乱运营管理上日报看数据，留有突发事件管理空间爆款打造适合资源+经验+开发齐头并进，小微卖家不适合

    26. ERP备货为什么备货总是预算不对,静态预算和动态预算有什么关系，周期备货预算又是什么？

ERP有二次导入数据，可能源头有问题预算不对可能是滞销有可能是断货，因为市场波动，人为处理，SOP流程不够细分，供应商联系到下单做货质检发货有时间差

弹性预算和静态预算的区别：静态预算基于预期产量，而弹性预算基于实际产量。静态预算法是以预算期内正常的、最可实现的某一业务量(是指企业产量、销售量、作业量等与预算项目相关的弹性变量)水平为固定基础，不考虑可能发生的变动的预算编制方法。

缺点：适应性差、可比性差。

弹性预算法是指企业在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源的预算编制方法。

缺点：编制工作量大;市场及其变动趋势预测的准确性、预算项目与业务量之间依存关系的判断水平等会对弹性预算的合理性造成较大影响。

1.固定预算法固定预算法又称为静态预算法，是按照某一固定的业务量（如生产量销售量）编制预算的方法。固定预算法通常适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用编制，如直接材料编制预算、直接人工预算和制造费用预算等。固定预算法在编制预算过程中，只依据某一经营活动水平确定相关数据，简单易行，工作量少。但存在适应性差、可比性差等缺点。企业内部的生产经营活动经常在预算期内发生调整和变动，导致实际业务量与预算业务量产生差异。这时候，由于业务量基础不同，使得部分预算失去可比性，降低甚至失去了预算控制与考核的作用，误导了企业预算的考核与评价。

2.弹性预算法在企业实际经营中，由于市场等因素的影响，预算期的各项指标，比如销售量、销售价格以及各种变动成本费用都会随着市场的变化而变化，而使用传统的编制方法则不能满足这方面的要求，所以出现了弹性预算。弹性预算是指企业按照可以预见的不同的多种的业务量水平分别确定相应数额的预算，它可以适用不同的生产产能情况，反映不同业务量水平下的预算额。弹性预算法适用于与业务量有关的预算编制，主要用于成本费用预算和利润预算。编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。

例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；机械化程度较高的车间应选用机器小时数；修理部门可以选择直接修理工时。弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70%－110%之间，或者以历史上最高和最低业务量为其上下限。

根据弹性预算的概念，我们可以看出弹性预算具有以下两个特点： 1.扩大了预算的适用范围。2.可比性强。

运用弹性预算法编制预算的基本步骤：1.选择业务量的计量单位；2.确定适用的业务量范围；3.逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；4.计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。

弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法：1.公式法公式法是运用总成本性态模型，测算预算期内成本费用数额，并编制成本费用预算的方法。根据成本性态，成本与业务量之间的数量关系可用公式表示为：Y=a + bx 其中，Y表示某期预算成本总额，a表示该项成本中的预算固定成本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示业务量。公式法的优点是便于计算任何业务量的预算成本，预算编制的业务量较小；但是在进行预算控制与考核时不能直接査出特定业务量下的总成本预算额，需要根据实际业务量临时计算预算数，比较繁琐。2.列表法列表法是在预计的业务量范围内将业务量分解为若干水平，然后按照不同的业务量水平编制预算。应用列表法编制预算，首先要在确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算值，汇总入一个预算表格。采用列表法编制预算能直接查出特定业务量下的总成本预算额，便于预算的控制和考核。弹性预算可以用于成本预算和利润预算两种。对于弹性利润预算，根据弹性成本预算得出的多种业务量水平的预算数额以及多种业务量水平，便可以得出弹性利润预算方法下的多种业务量水平下的利润数额。

周期备货预算

1 回款周期 2 市场周期 3 物流周期

    27.备货预算中实际销量，均值量，未来预计销量，做货周期，运货周期，发货周期，资金周期之间有什么关系

实际销量即当天日销，均值是七天，一个月平均销量，未来预计为最低销量*1.5，做货周期是从下单给工厂到发货给我们卖家，运货周期指产品贴标装箱后到亚马逊仓库的时间段，发货周期指做货+运货周期合计时间，资金周期指十万元的库存到收回亚马逊回款的时间段资金周期是囊括所有时间，实际销量是即时性，未来销量参考均值量，历史经验，广告和库存预算等

    28. 如何获得行业退货率、转化率、曝光点击率?举例3种以上方法。

1 购买数据 2 同行交流 3 供应商给出来 4 亚马逊经理数据 5 自己销售测试

    29. 风险投资回报率和利润率和毛利率分别怎么计算。

风险投资回报率一般在早期投入一笔资金，比如十个人各投十万，三年后的分红按照股份比例回报处于最开始的一百万利润率分毛利润，净利润，纯利润毛利润一般指亚马逊回款，净利润是减去库存，物流纯利润指净利润再减去人员工资，社保公积金，账号租金，办公室运营成本，因公开支报销，新产品开发与备货和物流账单等

    30.运营绩效考核表和KPI绩效提成表如何制作，最好图表呈现。

这种绩效/KPI表格市面流传很多，一般新手参考市面模板，老手结合自家公司情况改进，基本原则是实践优化KPI取决于老板是以奖励为核心还是惩罚做威慑为重心