深夜聊组织管理

现在是2021年01月09月03点09分，我跟老朋友三森学习了很多组织管理上的实践经验，晚上一同聊的还有做独立站和电子烟的朋友。

关于三森的详细介绍，可以看这篇文章：三木为森：会员社群朋友之06（手机端没办法加超链接，有想法自己复制标题搜索查看吧）

本篇文章不废话那些见面流程和个人介绍了，直接上最终思考讨论的主题，从零碎的笔记中整理出成体系的框架。

任何结构化的文章都串有直线行的连接节点，为了方便作者去构思也方便读者记忆，所以本篇我以初创公司从零到一，分别在1/10/200人的人员规模时，去尝试梳理出公司的组织架构来。

A 一人公司，做好自律，尽快挣钱

个人创业是单打独斗的，其实可以拉着朋友同学家人合伙去干，最好在众创空间或者公司平台或者行业大佬有提携，有家底有资源的人总是站在更高一个阶梯死的慢一些。

有能力拿投资的还是可以去烧一下，钱没了经验还在别怕负债。

啥都要做，忙得不可开交，赶进度是常态，但是也要顾全身体，健康是大局。

从我的经验来看，要跑完全流程，业务能力要强，最好第一个月就赚到钱，这会有现金流就心中不慌。

如果你想要下属去写工作日志，那么你也最好有一个阶段去持续地写内容复盘，工作周报，每月总结，形成管理。

目前我刚起步还没有重大结果，所以没办法给太多案例，从身边人看来只需要熬过去有大额现金流就好。

创业先存活，赚钱即王道。

B 十人小公司，业务优化完善流程

这个时候整个公司其实运作起来了，需要考虑的是跑通的框架在新招的员工效益上是递减还是波动的。

三森是第七个人就开始招聘财务，且需要三年以上经验的熟工，考虑的是现有中台水平要高于业务前线战绩，为公司长期发展不能做夫妻档或者招聘小白财务全部。

财务，人事，采购，仓库，美工，开发，行政，物流，这些职能部门作为中台需要架构起来了，目标是招聘进来五年经验的人，这些人期望稳定和福利，是组织的重点人物。

在亚马逊上，一个产品开发可以配合三个销售运营，一个产品经理带训三个产品实习生，销售能力强的人要安排转岗到产品部门。

产品和运营需要相互懂一些流程。

这段时间要努力的结果是，前台业务无论如何变化，后勤保障始终稳定。

产品和运营这两个工种也要分开，想学的东西都可以教，但需要培训呆了一年半载，志同道合的同事。

后续公司扩展可以五人一小组主管，五组一销售部经理，五个事业部总监。

（不知道写到什么时候睡着了，醒了几次，六点五十就起来了，洗漱一下出发在车上继续写。）

C 两百人公司的一些管理策略

从十个人就跳到了两百人公司，因为我没什么管理经验，本来应该有二十人缓冲，但是这些对于我都是空白。

三森公司目前是两百多人，所以他有很多成型的策略，其实是从几个人的时候就开始的，现在日趋完善，我就在这里谨记录一下，以后肯定用得上。

1. 中台策略

这个前面有提，中台就是职能部门，但是重点强调的是，财务和人事最好有五年到十年工作经验，因为这是保障整个公司业务正常运转的基本规则，而且要高于公司当前的水平，这样才有可持续发展空间。

理论容易空泛，举两个案例吧：

01 小白财务/人事没办法系统化出来公司行政流程

我去年在一家小公司，老板娘是做财务支付，老板招的是小白作为财务和人事，大家都没有太多经验，总监出走也形成了部分数据真空，整个公司还是挺赚钱的，但是长期发展没办法壮大。

如果有成熟的行政人事，有两三年工作经验的人就会把公司从环境到流程布置一下，优化的这些点其实对公司每个人都有影响，且公司离职率也不会太高。

财务也一样，小白会犯一些基础错误，且没办法提炼出来更简单明了，从数据里归纳出业务逻辑。

当然，站着说话不腰疼，我目前只是感知到了之前的问题，森哥讲的这些似乎是一个解决方案。

02 有钱就招人代管理而不是异想天开做裂变

老板主要考虑的是大方向的问题，把架构搭起来，不要纠结于细节，执行的事情让专业的人去做。

其实不懂的人比如我，会纠结于很多细节上的东西，比如你如何找到成熟的人事，怎么判断，面试标准是什么等等

招聘，面试，辅导，谈心，业务这些都是行政做的事情，老板要结果，给指导性原则，别插手细节。

相反，现实中很多小老板插手一线运营业务，觉得自己强自己懂就自己上，关键这个只是自己觉得。

我目前还是认知不到位，需要多学习多聆听多实践。

2. 项目合伙人制度

这个是在中台已有保障的情况下可以做的事情。

中台的管理成本计提项目销售额的4%，少了公司补多了公司出。

有些人总是说要创业，还整天骂公司，这就相当于吃着奶骂着娘，所以森哥就在大会上给大家说清楚，真要想创业，要么加入公司的合伙人项目，要么自己早点出去单干。

合伙人制度就是，总公司跟合伙个人，以资金实际投入比例入股，可以控制资金盘比例，就是你缺钱，那总资金一千元也可以入股，总公司600元，合伙个人400元，运营缺钱可以外借，总公司做担保，但是不借钱，否则还是相当于打工制。

总公司初心就是，认你这个人，而不是投多少钱，投钱只是看你的态度，亏钱还是按比例承担。

工作流程化，组织开放化，能力平台化，所有的交接都要标准文档，组织内部资源共享，中台职能和业务能力沉淀到平台上去。

森哥并不认可业务人员技术入股，因为公司也提供了技术中台（人事财物等）。

3. 工作日志打卡

我作为个人有写三个月的复盘日报了，工作日志重新启动也有一个月，所以还是能够感受到写总结的效果，整体进度和定位非常清晰，也能按照规划去做事情出问题也及时改正。

森哥的公司用钉钉作业写工作日志，人事解决谈心问题，经理解决业务问题，各小组分层汇报，业绩公开，日志向下包含，即平级之间不可见，上级可以看到下级的日志，决策层只需要看最重要最突出的问题。

后续他准备发战报，做奖励，不惩罚，但是有基本考核，末位5%淘汰，按照2/7/1排列，评分优/良/差。

对于想自己单干的，其实跟大家明讲，诚实是最明智的策略，大部分人其实没这个精力和智力，只是说说而已，所以老板直说，你们这样会精神分裂的，白天干公司，下班做自己的事情，反正也是一种相互筛选。

以上这些内容全部是两百人公司创始老板三森的实操管理经验，他还不时拿出来公司员工的工作复盘日志来给我们看，他还经常从郑州飞来深圳广州花几千块钱去上市公司游学一天，真是太感谢他的宝贵时间和慷慨建议，为我解决了很多思考上的障碍和明晰后续的公司发展路径。

大恩不言谢，待我开公司报答！