13 深淘滩，低作堰 |《价值为纲》 第二至八章

前言杂谈

任正非先生的四百多篇演讲，我读完上半部觉得全部都在奋斗二字。

但是去读分门别类编撰好的《价值为纲 - 财经管理纲要》，开始发现许多地方是真刀实枪在战场上实战的。

很多地方我现在还读不太懂，一方面是读完之后没什么想法，另一个是我能感觉到这是大公司高层领导所思所想，我目前作为小兵，唯一可行的是先把手头工作做好。

通过所读的这些内容，反观当前小公司的现状，我真的觉得有太多地方可以改善。

但是作为小兵，你最好不要提什么改革意见，业绩是第一位的。

私企民营的产权在于老板，其余人是无法插手的，责任和收益统一在法人股东那里，哪怕是顾问，顶多也只是顾得上被问一下而已。

战略性的规划是需要长期准备和思考的，战策性的计谋却能决定你手头工作的成功与否。

很多人的一大困惑是读完书就啥都忘记了， 我也觉得即使自己再写一篇文章去复述和拿实例去应用，过段时间自己去阅读其他领域的书籍，也会对之前熟悉的东西开始生疏起来。

因此万事万物重在过程，你应该做到的是乐此不疲，而非只关注最终结果。

三点收获

其实在写完这篇文章的标题时：11 少赚钱，长存活 |《价值为纲》 第一章，我是稍微想不通的，为什么不多赚点钱？

尽管刚开始看到华为的商业模式是不谋求赚大钱，就像老干妈也永不上市一样，我发现所谓的商业天才，企业的利润都是不高的，曹德旺的玻璃产业，亚马逊的在线销售图书起步，稻盛和夫的京瓷。

自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商。

这是第一点我应该学到的，多把困难留给自己，多把利益让给别人，多栽花少栽刺，多些朋友，少些敌人。

任正非说要追求合理的利润，不能太高价，吸引太多竞争者，也不能太低价，破坏商业生态和无法生存。

华为改善的是客户服务，有所盈利后是巩固服务和产品质量，通过这些研发、奖金、制度、流程等来耗散掉。

既然坚持以客户为中心，那就肯能不能低质量，要生存下去就不能低价格，圈住人才也不能低工资，好材料就不能低成本，把多余的钱分给客户和供应商，那就不能低服务。

这是一个反馈系统，而我发现目前这家小公司，走的几乎就是低成本、低价格、低质量的道路，因为资金量小，所以定价和成本都不能过高，产品质量自然不是很好，差评一大堆，至于服务，整天骂客户和供应商的员工，没多好的态度和心情，更别说在优化流程和标准化上面了。

还有一句话，“尽管有些产品不能形成技术优势，但要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上，管理模式上，人的奋斗精神，能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。”

这里面包含八大方向的努力目标，做到了就可以弥补没有技术优势的产品：标准，简单，免维护，商业，管理，奋斗，能力，责任心。

第二点是前面提到的耗散结构。

对人而言，每天锻炼身体去跑步，就是耗散掉摄入过多的热量，以此来激活细胞运动，血液循环更加坚强，各种疾病就不会来找你了，身体也会苗条健康。

对于公司而言，给那么多工资，就必须用奋斗者和流程优化来巩固。

先付出后得到，而不是先得到后忠诚。

打赢一线战斗的团队必须出优秀将领，提拔指标分派下去，打输的副主管明年都不能竞聘。

奖金包要想办法下放，研发的钱花不完，说明你们没做出来成果。还有上层管理要多和基层沟通，工资有一部分就是专门的请吃饭钱。

把多余的钱耗散掉，钱包不能太鼓，赚钱了不能都分掉，研发必须稳定投资比例，公司在生存下去的基础上，多给外部让利，内部的流程优化也是要吃掉多余能量的。

第三点是以需求者为中心，服务一线业务，使行政够简单。

流程要高效率，就得统一入口，全程可视，操作简单，审批简化，提供实施预算参考。

华为在从采购到支付的过程中，各项流程每时每刻都在优化，发票的内部收集、传递、审批、录入、查询等环节建立标准化流程，财务支付的重复付款查验流程，采购的需求审批，货架验收信息管理，这些系统都是后台为前线走的支持工作，努力简化流程，监控成本就会降下来。

这一点远在我目前的工作之上，暂时我还只是想建立产品动态追踪过程，包括销量，库存，评价，测评，广告五项，这个体系需要经验和尝试。

工作在平时，繁琐的事情肯定有不合理的地方，砍掉多余的动作，这样时间就能节省下来，效率就能得到提升。

我给你的越多，我是自己也越是富有，因为两者都是没有穷尽的。

——莎士比亚

愿你富足（：

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