端木敏文：不是你的兴趣，也应该能够钻研做好
无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。
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前言
回来只买了顿饭，然后刷了个编程视频。
还没开始学习呢，就已经到凌晨了。
感觉杂事愈多，时间越少。
零售的哲学：7-ELEVEN便利店创始人自述
最近在时间细缝里看完了这本书，不知为何，最近我总喜欢看企业家的文字，其他的娱乐，房股，经史都一概看不进去。
本期作者是铃木敏文，被日本媒体称为继松下幸之助的“日本新经营之神”，领导的零售王国，营业额约为日本GDP的1.25%。
他的四大观点，其实已经在背面都写上了：
01 消费即是心理战，作为卖方只需单纯地站在顾客角度思考
02 对手是不断变化的客户需求，而不是同行，人对便利，永远有更多的期待
03 经营事业的思考法则应该从消费者的立场出发，而一旦决定开拓，就要坚持到底
04 应对来自国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之切合的产品和服务
但是呢，作者写了这么一大块书，肯定是讲述了许多细节的。
铃木敏文在商业上有很多创新，比如将促销以返还消费税的形式，而不是打折来提高消费欲望；从社会环境变化预估消费者行为，调整便利店销售模式，建立便利店银行；创造出单品管理的概念，高效解决滞销品提高利润额；物流体制改革，商品分温度段共同配送，减少配送车辆。
读书笔记：打破你的直接反应
你的常识观念正在束缚者你，比如人们总是习惯性地以为市场上的竞争者越少，越对自己有利。但是一旦没有了对你虎视眈眈的匹敌者，公司的事业就会止步不前。
“店铺经营者将会得过且过，麻痹懈怠的情绪阻碍你对产品和服务进行变革创新。”
铃木敏文进入零售业，也并不是如期望那般顺利的。
他恰巧遇到尹腾洋华堂总部的招人做独立项目，但当他欣然前往时，一切变成了将来再说，因此他的流通业人生也从“本不应该是这样的”状况下展开。
而铃木敏文的信条是，无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。
他坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏实做好本职工作，眼前的道路必定会打开。
后面你也会看到，他如何完成那么多看似做不成的事情，如何踏上人生的一条条绝境后逢生。
首先是说服尹腾洋华堂批准成立独立子公司来运营便利店。
从店面的地理位置，到开店指标，然后是特许权使用费，无一不经过激烈的争论。
最后端木敏文提出自己内心真实想法：立志在日本成就连锁店事业，但无法接受过于苛刻条件。
他总结说，从来都是站在对方的立场思考，不能执拗于眼前的费率问题。
在签订正式合同后，他们在美国参加中心的研修课程，但是厚厚27本的精英手册，没有任何营销和物流方面的技术。
我不知道端木敏文为何无法开口跟随行的同事们讲，他在书中也没交代。但是猜想，他力排众议要加盟的，作为负责人，但是其实并不清楚所有的情况吧。
新公司面临的最急问题便是人员招聘，其次是减少大量库存，如何达到小额配送，最后是便利店全年无休，但供应商要回家过节。
“时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。”
面对多面的批发商，端木敏文他们相当于是门外汉，但最终在创业两年后，一家家上门游说，一个个说服了供应商。
这写起来容易，读起来容易，说起来也容易，反正只有不到一分钟的时间，但是做起来，你有365天*2倍的时间去放弃，去遭受折磨。
端木敏文制定的选址战略是密集型，为了将店铺集中在一定范围，以此提升物流和配送效率。
能够力排众议，将史上惯例更改，甚至作为大卖家，扭转供应商对品牌的自尊，只有真实的市场情况，但是这点需要伟大的企业家指明。
当年曹德旺还是个小小厂长时，他就能在计划经济时代，找得到足额的指标，卖得出树苗，赚的了大钱。《心若菩提》
没有解决不了的困难，只有想不出办法的普通人
凡事很容易注重眼前，谁也预料不出未来，但是凭着对碎片化信息的研究，企业家就能够预判产品的需求。
因为真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。
端木敏文认为各种会议存在的理由是，直接接触远比任何其他媒介所传递的信息量要大，人们在传话过程中总是无意识回避负面信息，面对面地谈话不仅能有效掌握听众的理解程度，还可以从对方的表情和微小举动来推测接下来的话题方向。
四十年间端木敏文所提出的每一个新事业的想法几乎都会遭到强烈反对，有些没有先例可循，有些太多阻碍，有些没有足够利润。
但是这些想法全是通过自身角度考虑得多的结论，真正判断事项的可行性，更应该从消费者的主场出发， 而一旦决定，则一定要坚持到底。
端木敏文为了最大化方便客户，想在店内安装ATM，但是身为金融街的门外汉，他们看到的是从零售业的客户体验角度来说，银行的工作日和周末手续两套价格体系的后续费，很不合理。
在行内人看了是业界常识，在便利店业却十分费解。
端木敏文没办法跟银行达成合作，那就只能自行申请银行经营牌照，而不是就此放弃。
他们设想的便利店银行，主要收益来自于取款时的手续费，不设融资业务，任何顾客无论着装皆可进入，如同公共汽车一样随意。
质疑声到处都是：银行都要破产了，ATM数量也已经饱和，外行最好悬崖勒马。
当计划暂时搁浅时，该怎样设法继续推进？
针对零售业的便利店，为什么要进军银行业这个问题，转换员工的视角来重新审视：
“7-Eleven有成立银行的决定性原因么？”
紧急关头人们需要参加丧事的奠仪袋，也需要里面的现金。
这点让端木敏文即使在银行成立两年内都是赤字财报时，都能仍然充满信心。
于是他们实现了三年内盈利的目标，像最开始要在网上开书店的亚马逊那样，先亏后赚。
大多数利用ATM取钱的顾客，也会顺便在便利店中消费，须排队时，也能通过购物或者阅读杂志消磨时间。
因此端木敏文得出了三条零售哲学：
01 越看似赚钱的事业越容易饱和
02 只要信念坚定，就不会做出错误的判断
03 理性上的认识和情感上的接受同等重要
7-Eleven永远追求的是品质二字，这点和亚马逊是一样的。
顾客的二次消费，并不是建立在产品新奇感和热门话题以及超低价格上面的，是建立在品质优良上面的。
而越美味的东西，越容易腻。虽然觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天吃。
反倒是便当、饭团和面包这类经典款，顾客每天都会购买。
产品滞销的原因只有一个，不是经济不景气，不是消费者变穷了，不是大家步入了老龄化审核，而是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
因此端木敏文数年来不厌其烦地强调，工作上应该遵循“假设-执行-验证”的步骤。
假设并非凭空想象，而是以销售数据为出发点。以前瞻性信息，提前预判顾客的消费心理。
这点被《亚马逊A9算法解密》这本书引用，也是因为这点我搜到了《零售的哲学》这本书来看的。
单品管理的核心在于主动思考，建立假设，再以实际的销售和经验数据来验证假设的流程，并非是利用高科技的分析和大数据的解析。
大企业的社会责任：天灾下的尽职尽责
华为的员工在珠峰，在北极，在西北，在荒漠，在地震区，都会逆着人流去修复基站设施。
7-Eleven在东日本大地震后，也集体职员发动全力帮助受灾地，只要灾区内招牌亮起，便利店便继续营业。
越是突发的状况，企业越是能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。
走进顾客，贴近顾客，从空间上，从心理上，不能静止地等候客人光临，而要不断推陈出新，用新鲜、美味和有益的产品与服务促进消费者的欲望。
送货上门，网络零售，这些都是时代的变化，企业当然应该也随之跟上，但任何一家公司，也都会有呈现老态的一天。
决定事业成败与否的关键因素在于“人”。
从以产品为本，转变成以人为本，减少正式员工，增加临时和专职员工。
这些都是7-Eleven的改革措施。
端木敏文用一句话概括，就是要做一家不断主动做出改变的公司。
对于中国的市场，端木敏文带领团队进驻北京之前，彻底调研了当地居民的饮食风格，发现他们习惯吃热乎乎的现煮食物。
但是取得使用明火的经营许可证非常困难，他们只得用专用工厂的中央厨房，统一将切好的食材和调味品配色到各家店铺，之后在小厨房内加热即可。
如果经历一两次失败就轻易放弃，那么经营将无法持续。
端木敏文认定一件事就会坚持到底，绝不妥协。他对零售业并无太大兴趣，但是不愿半途而废，因为是自己的选择，一日安咬紧牙关努力做到最好。
这也就是日本能成神的精神素质吧，一味死磕不懂变通。
后记
无线鼠标确实坏掉了，不是电池的问题。
只能重买一个了，凌晨下单，当天到达。
全公司里，几乎就我收的快递最多了。
俯卧撑项目
七十个，最后三个有些扛不住了。
可能刚开始几个都感觉要跳起来了，双臂即将放飞。
还是要把握节奏，留有余力。
如果一个人不在不功劳记在谁身上，那么他的成就和地位就不可限量。
——罗伯特-伍德拉夫
愿你富足（：
上篇文章：不想努力了，那就给自己加把劲
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